Fino a quando le imprese continueranno a stabilire obiettivi di vendita e sperare nei risultati, invece di definire una strategia per assicurare il raggiungimento di queste mete, i risultati sperati tarderanno ad arrivare.
La strategia per clienti ci permette di migliorare la nostra redditività e di aiutare la crescita delle nostre vendite.
La definizione di obiettivi dovrebbe essere accompagnata dalla costruzione di una strategia di vendite che garantisca il suo raggiungimento in ogni territorio di vendita. Invece di supporre una differenziazione con i nostri concorrenti dobbiamo riconoscere che non tutti i territori di vendita hanno lo stesso potenziale, né la stessa tipologia di clienti, nemmeno la concorrenza ha lo stesso posizionamento. La strategia deve costruirsi su ognuno degli indicatori chiave di processo o KPI che emergono dai fattori strategici o mix di vendita, e d’accordo con l’analisi dei punti di forza e debolezza in ogni territorio di vendita dell’esercizio precedente.
La domanda che ci viene spontanea è: siamo coscienti delle debolezze che possono esistere nei risultati dei nostri miglior venditori e delle forze, oltre alla cifra di vendita?
Nel fattore strategico cliente (a chi dobbiamo vendere), sia Peter Drucker che Theodore Levitt misero in evidenza che “il vero business di ogni impresa si basa sul catturare clienti e mantenerli” a cui noi aggiungiamo “incrementando la nostra redditività”. La vendita sarà la conseguenza.
Il processo per realizzare una strategia di clienti inizia con la realizzazione di quattro analisi di situazione alla chiusura dell’esercizio, per rilevare le forze e le debolezze di ogni venditore. Questa analisi ci permetterà di dare risposta alle seguenti domande:
a) Tutti i settori a cui vendiamo non dispongono della stessa crescita, di conseguenza dobbiamo rispondere a: la crescita o la decrescita di alcuni settori è correlata con l’evoluzione della nostra partecipazione nello stesso territorio di vendita?
b) Disporre di un’equilibrata struttura di clienti di alta (10%), media (20%) e bassa fatturazione (70%) in ogni territorio di vendita ci permette di disporre di un maggior potenziale e di conseguenza di un’alta possibilità di incrementare la penetrazione in ogni settore. Disponiamo di un’analisi in base al territorio dell’evoluzione della struttura dei clienti?
c) Il peso della vendita del 10% dei clienti può comportare rischi eccessivi in caso di perdite di alcuni di questi clienti o costi strutturali eccessivi nel caso in cui il peso di questi sia molto basso: in questa situazione si può supporre una diminuzione del -12% dei benefici. Che risultati raggiunge la vostra impresa nei KPI di equilibrio rischio-costi alla chiusura dell’esercizio?
d) Una buona analisi del potenziale di ogni cliente ci permette di valutare la differenza tra “quanto mi comprano” e il “quanto mi possono comprare”. Disponiamo dell’analisi dell’evoluzione della penetrazione per cliente in ogni territorio?
Come possiamo verificare, non tutto si basa sul conoscere l’evoluzione delle vostre vendite per venditore. Per raggiungere il vostro obiettivo commerciale o gli obiettivi annuali dovete, tra l’altro, disporre delle quattro risposte e sicuramente per ogni territorio di vendita e/o venditore.
Conclusioni:
1) Dobbiamo conoscere l’evoluzione dei risultati per settore/segmento e per clienti per concentrarci in quei clienti/segmenti che si sono adattati in modo migliore alla pandemia.
2) Il nostro team vendite deve incorporare competenze di vendita mista (offline-online) o vendita ibrida, per ottimizzare i colloqui di vendita che possono essere più online che presenziali.
3) L’evoluzione di ogni territorio di vendite ci deve far riflettere se la struttura dei clienti mantiene la proporzionalità (10%-20%-70%) o se, al contrario, ha perso di attrattività per un eccesso di clienti di basso potenziale o per un eccesso di rischio, per un’alta dipendenza nel 10% dei clienti, quello che ci deve chiedere la nostra organizzazione commerciale attuale.
4) La gestione commerciale con il 70% dei clienti che producono tra un 10% e 20% delle vendite, possono supporre fino a un -12% dei benefici di un’impresa. In questa tipologia di clienti, non importa tanto la loro fatturazione che è bassa, ma il suo potenziale, visto che dobbiamo assicurare che la gestione commerciale (offline e online) si concentri nei clienti con alto (A) o medio potenziale (B), mentre riduciamo i costi commerciali con i clienti di basso potenziale (C), che possono essere gestiti tramite Customer Service e E-commerce.
RICORDA: Qualsiasi situazione di crisi provoca difficoltà, pero non lasciate che queste vi privino di scoprire e di approfittare delle opportunità. Non avere una corretta segmentazione dei vostri clienti vi può impedire di visualizzare alcune opportunità di questa situazione.